Organisaatiomuutokset toteutetaan arjen tavallisilla teoilla

Blogi Kirjoittanut:

Työpaikan tietojärjestelmillä ei ole paras mahdollinen maine käyttäjien keskuudessa.

IT-projektien ylittyneet aikataulut ja budjetit ilmestyvät säännöllisesti lehtien otsikoihin. Lisäksi käyttäjät valittelevat työpaikan tietojärjestelmien käytettävyyden olevan kaukana vapaa-ajan sovellusten käytettävyydestä. Samalla työpäivän sanotaan keskeytyvän suhteettoman usein kirjauduttaessa moniin eri tietojärjestelmiin.

Käyttäjän näkökulmasta tietotekniikan ei siis vieläkään voida sanoa tukevan ideaalilla tavalla työn tekemistä, vaan pahimmillaan se jopa häiritsee sitä.

Työnantajan näkökulmasta sama ilmiö taas näkyy hankittujen järjestelmien alhaisena käyttöasteena. Samoin käy investoinnilla tavoitelluille hyödyille.

Uusien työtapojen omaksumisen tuki osana IT-projekteja

Ilmiöön on havahduttu ainakin alan seminaareissa, joissa kukaan ei enää halua ostaa lisäteknologiaa hyllyyn pölyttymään, vaan ”IT-projekti on työtapojen muutosprojekti” -slogan on ilmestynyt osallistujien puheeseen. Kerrotaan siitä, kuinka maailmasta on tullut verkosto ja käyttäjä on muutoksen keskiössä.

Puhe on tuottanut tulosta, sillä uudenlaiset vaatimukset, kuten työkalujen korkea käytettävyys ja uusiin työtapoihin tähtäävä muutoshallinta ovat ilmestyneet yhä useamman projektin sisältöön.

Kysyn kuitenkin, ymmärrämmekö riittävästi, mitä muutoshallinnassa tapahtuu visioinnin ja suunnittelun jälkeen?

Korkealentoisinkin visio toteutetaan arkisia tapoja muuttamalla

Muutoshallinta alkaa siitä hetkestä, kun ohjaus- ja projektiryhmästä astutaan käyttäjien pariin kertomaan, kuinka uusi tietojärjestelmä muuttaa työn tekemistä ja mitä hyötyä siitä on käyttäjälle ja organisaatiolle.

Samalla astutaan todella erilaiseen maaperään. Tietojärjestelmän rakentamisen voi purkaa osiin ja pieniin tehtäväkokonaisuuksiin. Vision asettaminen taas toteutetaan usein pienryhmäkeskusteluna siitä, miten asioiden tulisi olla. Ihmisten asenteiden ja tapojen muuttaminen sen sijaan on pitkäjänteistä puurtamista ennakoimattomien ja osin näkymättömienkin tekijöiden parissa.

1. Muutoshallinta on muutosta tukevan ympäristön luomista

Ensiksi on muistettava, että koko muutoshallinta on terminä kyseenalainen, sillä se kuvaa muutoksen kohteen passiivisena vastaanottajana, jonka toimintaa muutetaan ulkoa käsin. Todellisuudessa kukaan ei muuta käytöstään, ellei itse halua. Siksi on tärkeää keskittyä yksilön toiminnan käskyttämisen sijaan muutosta tukevan ympäristön luomiseen. On muodostettava selkeä viesti siitä, mitä halutaan muuttaa ja mitä hyötyä siitä on. On nostettava esiin esimerkkejä onnistumisista ja päästettävä ne työyhteisön roolimallit ääneen, jotka puhuvat muutoksen puolesta.

2. Älä vetoa käyttäjäkunnan heikkoon taitotasoon, vaan aseta osaamistavoite järkevälle tasolle

Moni projektiryhmä kuvaa, kuinka uuden teknologian hyödyntäminen tökkii käyttäjäkunnan alhaisten tietotekniikkataitojen vuoksi. Kuitenkin katsottaessa vapaa-ajan nettikirpputorien, pankkipalveluiden ja viestimien suosiota, eivät taidot ole olleet esteenä niiden käytölle missään väestöryhmässä.

Kaikki nämä palvelut ovat helppokäyttöisiä ja niistä saadut hyödyt ovat käyttäjälle ilmiselvät. Näin tulisi olla myös työpaikan tietojärjestelmien kohdalla. Kriittisen tärkeää on ymmärtää, että suurin osa järjestelmän hyödyistä saavutetaan työkalun muutamalla tärkeimmällä toiminnolla. Skypellä täytyy osata soittaa ja lähettää pikaviestejä. Moderneja hakutoimintoja täytyy muistaa käyttää sijainnin ja pitkien navigaatiopolkujen ulkoaopettelun sijaan.

Emme ole tekemässä käyttäjistä guruja, vaan tuomassa muutamia yksinkertaisia toimintatapoja työyhteisön arkeen.

3. On tuettava tapojen muuttamista, ei tiedon lisäämistä

Pelkkä tieto ja teoreettinen osaaminen eivät muuta tapoja. Uudet työpaikan sovellukset ovat yhä yksinkertaisempia ja intuitiivisempia käyttää. Hankalaa ei siis ole opetteluvaihe, vaan se, kuinka uusia toimintoja hyödynnetään työyhteisössä oman työn tukena.

Uusien työtapojen omaksumiseen on onneksi monia toimivia menetelmiä. On esimerkiksi tärkeää tuoda viestiä esiin työyhteisön arvostettujen jäsenten kautta. He ovat aina uskottavampia tietolähteitä ulkoisten konsulttien sijaan. Muutosagenttien lisäksi kannattaa järjestää mahdollisimman paljon tilanteita, joissa uusia työtapoja pääsee kokeilemaan käytännössä keinotekoisten oppimistilanteiden sijaan. Tällaisia matalan kynnyksen aloituksia ovat esimerkiksi yhteiset palaverit tai isommat tilaisuudet, joissa kokeillaan vaikkapa online-osallistumista tai yhteistä keskustelua ja kommentointia uusilla viestintätyökaluilla.

4. Muutos on projektoitava, sillä ihmisten rutiinien muuttaminen on hidasta jalkatyötä

Keskustellessani viime viikolla projektin työtapojen muuttamisesta keskustelukumppanini sanoi, ettei IT:n tehtävä ole implementoida muutosta. Olen osittain samaa mieltä. Muutoksen läpivienti on kuitenkin oma erillinen projektinsa, joka on aikataulutettava ja resursoitava riittävästi.

Haasteena ovat pitkälle kehittyneet projektimallit, jotka takaavat teknisesti valmiin työkalun, mutta jättävät työn täysin kesken käyttäjien osaamisen, asenteiden ja työtapojen muuttamisen osalta.  Projektin ja käyttäjän välille jää harmaa alue, jota ei ole vastuutettu kellekään.

Paras lopputulos syntyy projektiryhmän, liiketoiminnan ja käyttäjien yhteistyöllä. Näin yhdistyy ymmärrys uusista mahdollisuuksista, niiden yhdistämisestä liiketoiminnan tavoitteisiin ja muutoksen toteuttaminen käytännön tasolla.