Osaamisen kehittäminen itseohjautuvassa organisaatiossa

Ajankohtaista Kirjoittanut:
Kertoessani työskenteleväni itseohjautuvassa matalan hierarkian organisaatiossa, minulta kysytään toistuvasti samoja kysymyksiä. Monet niistä koskevat oman osaamisen kehittämistä ja uralla etenemistä. Erityisesti kiinnostusta ja ajoittain jopa huolta herättää se, miten omaa ammatillista osaamista voi kehittää itseohjautuvassa organisaatiossa, jossa ei ole lähiesihenkilöitä tai titteleitä?
Digital Illustratedin Helsingin toimiston lougessa menossa työpaja, jossa työntekijät istuvat sohvilla ja tuoleilla ja pohdiskelevat yhdessä DI:lle uutta strategiaa

Osaamisen johtaminen ”perinteisessä” organisaatiossa

Tuskinpa kukaan esittää vastaväitteitä, jos yleistän, että tänä päivänä osaamisen johtaminen on olennainen osa yrityksen strategista johtamista. Taitava osaamisen johtaminen paitsi parantaa yrityksen kilpailuetua, myös ylläpitää työntekijöiden motivaatiota ja tyytyväisyyttä. Työntekijöiden kehittyessä ja kehittäessään ammatillista osaamistaan koko organisaatio pystyy vastaamaan entistä paremmin uusiin haasteisiin ja tilanteisiin, ja tuottamaan parempaa tulosta. Osaamisen johtamisella voidaan siis varmistaa se, että organisaatiosta löytyy nykyisen lisäksi myös tulevaisuudessa tarvittava osaaminen.

Perinteisestihän osaamisen johtamisesta pitäisi vastata erityisesti organisaation johtoporras ja HR. Perinteisessä hierarkkisessa organisaatiossa lähiesimiehellä on merkittävä rooli alaistensa kehityksen ja urapolun suunnittelussa, kehityksen tukemisessa,  kannustamisessa ja palautteenantamisessa. Esimiehen työkaluina osaamisen johtamisessa ovat muun muassa osaamiskartoitukset, tavoitekeskustelut ja tavoitteiden asetanta, sekä rakentava palaute.

Miten sitten osaamista voidaan kehittää organisaatiossa, jossa toiminta rakentuu itseohjautuvien tiimien ympärille joissa tiimiesihenkilöitä ei ole? Meillä jokaisen työntekijän ainoa esimies on toimarimme Petri, jolla on muutakin tekemistä kuin käydä tavoitekeskusteluja jokaisen firmamme 70 työntekijän kanssa ja valvoa jokaisen meistä tavoitteiden täyttymistä ja urapolkuja. Entä miten urapolulla voi ylipäänsä edetä, kun meistä jokaisella on sama titteli?

 

Osaamisen kehittämisen tukirakenteet ja keinot

Coaching

Coaching-prosessi on yksi tärkeimmistä oman osaamisen kehittämistä tukevista rakenteistamme Digital Illustratedilla. Meillä jokaisella työntekijällä on oma coach, joka tyypillisesti on saman teknologian parissa työskentelevä seniorimpi työkaveri. Coachin kanssa käydään coaching-keskusteluja tyypillisesti pariin otteeseen vuodessa, mutta halutessa myös useammin. Käytännössä coaching-keskustelua voi pyytää aina halutessaan.

Coaching-keskustelun tavoitteena on määrittää tavoitteet ja konkreettiset toimenpiteet henkilökohtaiselle kehittymiselle ja etenemiselle. Coachin kanssa keskustellaan coachattavan roolista ja toimenkuvasta sekä pyritään tunnistamaan muutostarpeita ja -toiveita. Keskustelun pohjalta coachattava voi asettaa itselleen henkilökohtaisia tavoitteita ja konkreettisia toimenpiteitä tavoitteiden saavuttamiseksi. Tavoitteiden ja toimenpidesuunnitelman toteutumista seurataan tulevissa keskusteluissa. Coachin tehtävä ei ole neuvoa tai ohjeistaa coachattavaa, vaan pikemminkin esittää kysymyksiä ja sparrailla coachattavan kanssa.  Coachingissa ei myöskään käsitellä työsuhteeseen liittyviä asioita kuten palkkakehitystä vaan kyseessä on vertaiskeskustelu kollegan kanssa.

Piknik-viltillä nurmikolla on coaching-keskusDigital Illustratedin konsultti Iina ja 6-kuukautinen Niilo vauva istuvat piknik-viltillä nurmikolla
Kesän coachingissa vieraileva nuorempi konsultti pääsi tutustumaan coachingin-prosessiin ja maistelemaan sukkia.

Mentorointi

Coachingin tavoin myös mentoroinnin tarkoitus on tukea työntekijöiden kasvua. Coachingiin verrattuna mentorointi on kuitenkin vähemmän virallista ja toteutustavaltaan vapaampaa.  Mentorointi on aina vapaaehtoista ja lähtee mentoroitavan omasta halusta oppia uusia työelämäntaitoja, ottaa haltuun uusia teknologioita tai laajentaa osaamistaan uusille vesille. Siinä missä coaching on jatkuvaa ja suhde coachiin on pitkäaikainen, voi mentorointi olla lyhytaikaista ja vastaakin usein tiettyyn adhoc-tarpeeseen, esimerkiksi tietyssä projektissa mentoroimiseen.

Mentoroinnissa mentoroitava valitsee itselleen mentorin jonka kanssa sopii käytettävistä mentorointitavoista, mentoroinnin aikatauluista ja mentorointisuhteen kestosta. Siinä missä coachin tehtävä on esittää kysymyksiä, mentorin tehtävä on neuvoa, opastaa ja opettaa, sekä jakaa tietotaitoaan ja ideoitaan. Mentorointi on tyyliltään vapaata ja mentorointisuhde riippuu aina mentoroitavasta ja mentorista itsestään.

Yksinkertaisimmillaan mentorointia voidaan haluta esimerkiksi Power Apps -sovelluksen tekemiseen projektissa, jolloin mentorointisuhde voi kestää vain muutaman viikon ja mentorointi olla hyvinkin intensiivistä. Vaihtoehtoisesti mentorointi voi olla pidempi jaksoista ja sen tavoitteena voi olla esimerkiksi auttaa arkkitehtipolulla olevaa konsulttia saavuttamaan tavoitteensa tietyssä ajassa.

Konsultti Kerkko pitää kädessään banaanilamppua ja hymyilee leveästi taustallaan viidakko-kuvioinen tapetti
Lehmänhermoisen Kerkon mentoroimana apinakin oppii Dynamicsin taiat.

Virtuaalitiimit, Beer & Talk -tapaamiset ja sisäiset kehitysprojektit

Coaching ja mentorointi ovat kenties selkeimmät ja strukturoiduimmat osaamisen kehittämisen tukirakenteet joita meiltä talosta löytyy, mutta eivät suinkaan ainoat. Niiden lisäksi myös kompetenssivirtuaalitiimeillä on tärkeä rooli osaamisen kehittämisessä. Kompetenssi virtuaalitiimit ovat kaikille avoimia vapaaehtoisuuteen perustuvia virtuaalitiimejä, joissa osaamista kehitetään yhdessä muiden samasta aiheesta kiinnostuneiden työkavereiden kanssa. Tiimissä omaa ammatillista osaamista kehitetään muun muassa esitysten, demojen ja hackathonien kautta. Kompetenssivirtuaalitiimejä ovat esimerkiksi developer virtuaalitiimi, arkkitehtiverkosto ja PowerPlatform -virtuaalitiimi.

Säännöllisesti kokoontuvien virtuaalitiimien lisäksi aina silloin tällöin järjestetään kaikille avoimia Beer & Talk -tilaisuuksia, joissa tyypillisesti joku vapaaehtoinen pitää demon tai työpajan haluamastaan aiheesta. Esityksen jälkeen aiheesta keskustellaan avoimesti osallistujien kesken virvokkeita nautiskellen. Beer & Talk on paitsi oivallinen tilaisuus paitsi jakaa tietoisuutta ja keskustella ajankohtaisista aiheista, myös harjoittaa omia esiintymis- ja fasilitointitaitoja tai vaikkapa koeajaa uusia fasilitointimetodeja ja työkaluja ennen niiden käyttöönottoa asiakasprojekteissa.

Omaa osaamista voi kehittää myös firman sisäisissä kehitysprojekteissa. Koska meillä ei ole erillistä HR- tai markkinointiosastoa, hoituvat kaikki sisäiset toimet vapaaehtoisuuteen perustuvissa virtuaalitiimeissä ja vastaavasti kaikki sisäinen kehitys tapahtuu sisäisissä kehitysprojekteissa. Kuka tahansa joka tunnistaa sisäisen kehitystarpeen voi lähteä ajamaan asiaa eteenpäin ja pistää pystyyn kehitysprojektin. Kehitysprojektit vaihtelevat laidasta laitaan, itse olen osallistunut muun muassa sisäisen viestinnän kehitysprojektiin, kompetenssisovelluksen tekemiseen Canvas Appsilla ja Onboarding-prosessin modeldriven appin rakentamiseen. Näiden lisäksi esimerkkejä sisäisitä projekteistamme ovat muun muassa HR-botti, intrauudistus ja firmamme haastepeli DI Challenge. Sisäiset kehitysprojektit tarjoavat erinomaisen mahdollisuuden tutustua uusiin teknologioihin tai hioa esimerkiksi projektinhallinnan ja johtamisen taitoja.

DI:n toimkistolla konsultit ovat kokoontuneet "loungeen" työpajailemaan DI:lle uutta strategiaa.
Beer & Talk käynnissä Helsingin toimistolla

Oman osaamisen johtaminen

Se, että meillä ei ole esimiehiä tai titteleitä, ei siis suinkaan tarkoita etteikö ammatillista osaamista voisi kehittää ja urapolulla edetä. Päinvastoin, oman osaamisen kehittämistä pidetään meillä erityisen tärkeänä, ja siihen kannustetaan.

Itseohjautuvassa organisaatiossa jokainen on vastuussa oman osaamisensa johtamisesta, mutta asian kanssa ei kuitenkaan tarvitse olla yksin. Tukena meillä on sekä osaava ja auttavainen työyhteisö, että ammattitaitoiset coachit ja mentorit. Virtuaalitiimit, Beer & Talkit ja sisäiset projektit puolestaan antavat lukuisia mahdollisuuksia uusien teknologioiden, projektien johtamisen ja esimerkiksi fasilitointitaitojen kehittämiselle.

Uralla eteneminen lähtee aina tahdosta laajentaa omaa osaamista ja vastuualuetta. Urapolkuja meiltä puolestaan löytyy juuri niin monta kuin meillä on työntekijöitäkin. Itse aloitin rekrytointi- ja markkinointikonsulttina ja ehdin hetken aikaa olla firmamme ainut henkiö joka työskenteli kokonaan sisäisten tehtävien parissa. Päästyäni sisälle Microsoftin teknologioiden ihmeelliseen maailmaan, halusin kuitenkin itsekin päästä näpistelemään Power Platformin työkaluja. Sisäiset kehitysprojektit ja virtuaalitiimit tarjosivat oivallisen mahdollisuuden päästä tutustumaan eri teknologioihin paremmin ja ottamaan itselleni uusia työkaluja haltuun. Noin vuoden kuluttua Digital Illustratedilla aloittamisestani luovuin rekrytointihommista kokonaan ja siirryin lehmänhermoisen mentorini Kerkon hellään huomaan kasvamaan Dynamics-konsultiksi.